服务过10000门店后,我总结了连锁品

今天，在我接触的企业里，没有人再讨论要不要做私域了，优秀的企业已经在思考如何可复制、可持续、规模化的问题了。只有拥有了系统化方法、标准化流程和专业化团队，企业才能在私域运营这条路上走得更远，走得更快。

做培训和做咨询最大的差别是，前者只管“吹NB”，后者“吹”完了还得干。

所以，我做每个咨询项目时，都要付出大量的心血，这个过程实在是煎熬。首先是海量行业资料的搜集分析，再是接连几天的一线门店调研，有时候还得跨省调研，来回奔波。再接着是企业人员访谈、企业培训、方案设计及反复论证研讨、给执行团队讲解方案，最后还要跟踪落地。

折腾一番，只有最后达成了预期，客户满意了，我们才能拿到尾款。幸运的是，至今我们还没遇到客户拖欠款项的情况。

过去的很多年里，我都是这么过来的。每接一个咨询项目，都要带着团队把上面的工作重复做一遍，要在2-3个月内出成果，所以每次都感觉像大决战，不敢有丝毫懈怠。也正是经过了这样“自虐”式的历练，我们才积累了别人没有的经验，也敏锐地发现了很多行业存在的问题。

这其中比较典型的，是我服务过的很多“连锁品牌”。虽然他们的具体产品不一样，私域运营方式不同，但因为都具备“连锁经营”的特征，在私域运营中体现出了很多共同的问题。

01节奏，决定了成败

做一件事，节奏很重要。什么时候慢，什么时候快，具不具备快的基础，这些问题会影响最终的成败。

我服务过的这些连锁品牌，少则有家门店，多则有家；营收上少则20亿，多则亿以上。这样的企业，一旦决定要做什么事，尤其是涉及全国范围门店的，在人力和物力上的投入都是巨大的。

这种情况下，如果没有经过前期试点打样，跑通模式，验证效果，绝不敢冒然推向全国。

越是大企业，在重要的事上，越是先慢后快，先繁后简。

面对这样的客户，通常我们要先对企业做初步了解，罗列出几个调研维度，比如客流量，店长配合，门店员工，产品种类等等。在打样试点时，会先选择一个区域的门店，或几家门店，数量不能多。

比如，之前在做某母婴企业时，他们的店铺比较集中，我们就选取了10家门店；再后来服务钻石品牌，第1个月选了4家门店，第2个月增加到8家，循序渐进。

有了这个过程，一旦门店试点成功，接着就要扩大规模，同时进一步完善私域运营的标准流程。这就需要在试点中先做细，做重，记录详细数据和问题，后面才可以提炼，规避问题。

这套标准的工作流程，我总结为“5个1”工程：即一个私域战略，一个组织架构，一套运营流程，一套考核标准，一套数据报表。

有了这个东西，就能复制全国了。

所以，对全国性品牌，要可复制、规模化，不管哪个行业，总归首先要做好试点打样第一战。

02组织模式，决定运营效率

总部、区域、门店如何配合？这个问题，实际上是私域团队搭建和运作模式的问题，关键在于运营团队“责、权、利”的明确。

很多连锁品牌会想当然，把私域运营这件事完全交给门店去做，想着是为门店服务，解决门店的流量和销售问题。

我在服务第一家连锁品牌的时候，就遇到了这个情况。手机、