母婴用品行业研究探母婴连锁龙头发展之路

（报告出品方/作者：国盛证券，杜玥莹）

1.从日本说起：复盘国外母婴行业龙头发展之路

1.1.西松屋：后来居上，定位小店及性价比的高市占率日本母婴龙头

西松屋：后来居上，定位小店及性价比的高市占率日本母婴龙头。西松屋（NISHIMATSUYA）于年由创始人茂里佳弘和母亲茂里满在近畿地区创立，定位为注重性价比及便利性的母婴店品牌，据公司公告，截止年2月，婴幼儿用品/服装产品/孕妇用品及新生儿服装营收占比分别为51.8%/37.1%/11.1%。其起初店面以小面积、多设臵在街边交通便利之处（如停车站、地铁线、公路旁）为主，后有过侧重调整，开始扩大面积、向大型购物中心转移，至年其店面平均面积为平方米左右。自创立以来，公司不断扩张，相继进入日本各区，且后来拓展海外及线上渠道；据公司公告，截止FY财年，公司共有家门店，其中关东/近畿/中部/九州/东北/北海道/四国/中国地区门店各家/家/家/家/90家/46家/36家/73家，拥有名员工（名正式员工），总营收规模约.54亿日元（约合90亿人民币），日本本土市占率约8%。同时，公司借力渠道发展SmartAngel（主营湿巾、玩具、桌子等）、ELIFINDOLL（纤维制品为主，包括棉服、雨伞、鞋靴等）等自有品牌品牌，占比逐年提升（据公司公告，年2月达到7.3%）。

回顾其成长历史，大概可分为三个阶段。复盘西松屋的成长之路，从公司的营收规模和线下门店拓展速度来看，公司的增长可以分为三个阶段：

1）起步阶段（-）。在建立后在一定时间发展的基础上，开始围绕近畿向外扩张；

2）快速扩张阶段（-）。十年间，公司门店数量从50多家迅速增长到家。

3）稳定增长阶段（年至今）。年金融危机后门店数量每年的增长率不超过10%。

起步阶段（-）：近畿起家，缓步增长。-年间，日本经济的发展、城市圈的逐渐形成、婴儿潮的出现为日本母婴行业发展奠定条件：彼时，日本政局已经稳定下来，自民党长期执政，政府不断充实产业资本、整顿和完善产业基础，实行“国民收入倍增计划”，开始了几十年的长期繁荣阶段，产业结构中第三产业突飞猛进，城镇化率在年时已经达到72%，并形成东京圈、近畿圈、中京圈三大城市圈，社会收入差距不断缩小（到70年代初，70%以上的日本国民认为自己属于“中间阶层”）；同时，据厚生劳动省，-年日本迎来了二战后以来的第二个“婴儿潮”，每年约万新生儿出生，这为母婴店的发展创造了大量的市场需求，日本母婴行业随之蓬勃发展，诸如贝亲、MikiHouse等知名日本母婴品牌都是从这个时候开始创立发展。西松屋于年在近畿创立，70年代开始门店拓展和布局，依托近畿稳固已有市场同时、不断向外拓展业务范围，分别于年/年/年进入大阪地区/中国地区/关东及四国地区，同时试水不同业态、加强采购、物流及信息系统管理，至年底，公司已拥有门店数60家，成为初具规模的日本母婴企业。

快速扩张阶段（-）：逆风而上，跃升全国连锁龙头。20世纪90年代末期后，泡沫经济的破灭使日本经济进入低迷和波动时期，老龄化、少子化社会问题日益严重，母婴行业龙头开始纷纷陷入经营困难、甚至开始寻求海外扩张（后文介绍的阿卡佳便是其一）；但西松屋在这一时期逆势扩张，据公司公告，西松屋在这一时期始终维持单年15%比例以上的开店率，且相继进入九州、中部、东北、北海道地区，并于年在东京交易所成功上市，-年公司营业收入CAGR达20%、净利润CAGR高达30%。我们认为其在这一时期的势如破竹，与以下几点因素密不可分：1）高性价比的定位及便民的选址，适合当时的经济背景和消费环境。低廉的价格刚好迎合当时经济背景下日本消费者的需求，且多在街角、停车场的布局选址也迎合了日本消费者喜欢少量频繁购买、注重便利性的购物习惯；2）不断优化的标准化单店模型，且易于复制。具体措施包括：不断拓展用户年龄及商品SKU，引导用户更多消费，对冲出生率下降及经济下滑危机；引入超级店长制度（一位店长可同时管理运营多家门店，考核标准也以区域门店总业绩为准），激发门店管理人员工作热情、同时大大缓解快速扩张期间管理人员不足矛盾；同时，大量使用临时工人、兼职员工降低成本；采用总部集中进行耗时作业，按类别装备、配送，采用统一商品陈列方式，产品进入商店后可快速进入陈列状态（且几乎不使用人形衣架陈列），使得店铺工作标准化、简洁化，大大提高普通员工人效。3）密集开店的扩张策略。既在关东、中部、近畿等核心区域常年开设大量新增门店，且在争夺新进入地区的市场时同样迅速加密，如：在年进军九州地区时，连续7年大量开设新店；年进军东北地区与年布局北海道市场时，也采取了同样开店策略。此外，年左右，日本国内发达的外包物流中心开始崛起，零售的基础设施更加完善，降低了商品的配送负担和成本，对全国店铺数量的增加有很大帮助。相反，原来的日本母婴行业龙头阿卡佳则陷入负利率泥沼，开店困难且成功率低，最终于年将行业第一宝座交由西松屋（后文会详细分析）。

稳定增长阶段（-至今）：速度放缓，寻求突破。年，全球陷入金融危机，日本经济低迷，加之年3月东京9.0级大地震及福岛核泄漏、日本部分地区物流停滞、多人受灾（其中不乏西松屋店员）；年日本消费税从5%涨到8%，年又发生福岛大地震、年部分品类消费税进一步上调至10%，进一步影响了个人消费。在这一时期，公司进入展店及营收低速增长期，开店减慢、关店增多，营收增速中枢降至5%以内，净利润率有所下滑、甚至利润多次出现下降现象。为此，公司：1）改变门店选址策略、增加大店比例。自年起，新增平方米以上大店，来适应更高消费年龄段的品类扩张，且主要开设在大型独立购物点和综合型购物商场中，形成居民区、交通枢纽、独立购物点、商城mall四种类型单店，通过更为多元化的门店类型，助力客单价提升；2）大力推进供应链建设、发展自有品牌。大力推行全球规模化采购，降低采购品牌成本；并于年开始建设自有品牌SmartAngel和ELFINDOLL，据公司公告，至年2月占比已达7.3%，且预计未来占比将达30%以上；3）开展线上。已在

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